皆様、おはようございます。名古屋格安会議室のフジコミュニティセンターです。
先日とあるニュースに目が留まりました。
日経ビジネスオンラインの『半導体やPC・・多角化に失敗、鉄ビジネスに回帰』という新日鐵住金様のニュースです。

これをサラッと読むと、大企業が迷走した結果、原点回帰したという話に読めます。
簡単にいうと「幸せの青い鳥」のお話のようです。
幸せは遠くにあるものではなく、案外身近にあることに気付くということです。

今回のテーマは超好意的解釈、言ってみればポジティブシンキングです。
日経ビジネスオンラインを一部転載しますと、
「新日鉄がドラスチックに動いたのが、1985年のプラザ合意後です。円高が進んだのを機に、合理化に踏み切りました。鉄鋼メーカーにとって象徴的な最重要設備である高炉を、休止。30基以上あったものを十数基（旧住金と併せて）まで減らしました。
　とはいえ、ただ高炉を止めるだけでは、ステークホルダーの理解は得られません。工場所在地の地域経済や雇用、従業員の士気などにも問題は広がります。当時の売上高は2兆円ほどでしたが、鉄鋼以外の新規事業で売り上げを膨らませようと「複合経営」を目指しました。売上高を倍増する「4兆円ビジョン」を掲げ、できることは色々と手をつけました。」

この内、私が気になったのは、【工場所在地の地域経済や雇用、従業員の士気などにも問題は広がります。】この部分です。

ここに焦点を当てて超好意的解釈をします。
そのときの経営陣を想像すると、事業縮小した際の一番の問題は雇用だったのではないかと思います。
大企業が雇用を維持することは社会的責務だと思っております。
企業は社会の公器との言葉の通り大企業だからこそ避けては通れない問題だったはずです。
（財務基盤の脆弱な中小企業では、経営が後手に回った際にはリストラ等の判断をせざるを得ない場合があるからです。）

当時は団塊の世代が現役時代で雇用している人数も多く、事業縮小を行うには、まず受け皿となる会社がいる。
その受け皿を求めて多角経営に舵を切ったのではないか。
その当時は事業ドメイン（事業領域のこと）や事業ポートフォリオ（事業の組み合わせのこと）は二の次だったのではないか。
当時の経営陣が10年20年というロングタームで物事を捉えていた場合には団塊の世代が定年退職する時を目処に多角化した事業を撤退・縮小等していこう、そして適正人数となった後、様々な事業体を本業に吸収しようとしていたのではないかとも考えてしまいます。

このように考えるならば、大企業が多角化・迷走の上の原点回帰は180度視点の異なるものになりそうです。
言ってみれば、想定内の話だったのではないかとも思えてしまいます。

物事の解釈の仕方は色々あります。
その時々に適切な判断・解釈を出来るように目を養っていきたいものですね。

今日も長くなってしまいました。
今日で12月も折り返しです。
頑張っていきましょう！
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